能不能让消费者满意，取决于我们的员工是否能够满意地工作。能满意工作，实施的药学服务就容易让消费者满意;不能满意工作，也就无法提供让消费者满意的服务，进而影响门店的收入。

    员工不满意，效率上不去

    德国慕尼黑企业咨询顾问弗里施曾说：“没有员工的满意，就没有顾客的满意。”这就是著名的“弗里施法则”。在现代企业管理中，最核心的问题不是资金的问题或者产品的问题，而是人的问题——员工是企业一切财富的创造者。如果员工对企业的满意度高，工作就会很卖力，公司要求少却工作出色;相反，如果员工对企业的满意度不断降低，是不可能尽心尽力于本职工作的，出现“要求多、埋怨多、效率低”的情况。

    有员工满意度，才有顾客满意度

    有研究表明，如果员工满意度每提高3个百分点，那么企业的顾客满意度将提高5个百分点;员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。由此可见，员工满意度直接影响着顾客的满意度，因此提高员工满意度是门店管理者的一项重要工作。

    在上述案例中，因为店长没有明白员工满意度与顾客满意度之间的关系，在工作中以牺牲店员的满意度为代价，片面换取顾客的满意度，这样的管理实则本末倒置，店员和顾客并非一对矛盾体，而是利益的统一者。店长提高店员的工作满意度，店员工作热情就会高涨，服务质量就会提高，从而推动顾客满意度的提高;顾客满意度提高将推动药店的盈利，药店盈利状况又制约着店员的劳动报酬。

    相反，店员满意度不高，工作热情自然不高，也就难以向消费者提供积极的服务状态和信息，从而降低了消费者的满意度。因此，要想让顾客达到满意，必须先让自己的员工有较高的工作满意度。

    员工满意度培养三步走

    员工也是客户

    海尔集团曾经提出这样的管理理念：“将企业做小、将领导做小，把顾客做大、把员工做大。”也就是说，企业最重要的客户是谁?是员工。如果管理者不能让自己的员工满意，就不可能让顾客满意。在美国罗森公司，曾有这样一个不成文的规定：“员工第一，客户第二”，且这个规定被包括总裁在内的所有管理者执行在日常工作中。在该公司，员工被称为“朋友”、“伙伴”，而绝没有“雇员”之谓，无论是普通接线员、一般的勤杂工，还是高层管理者，大家都平等相处。

    公司近年来还推出“迎新人方案”，即新员工在进入公司的第一天，就会被公司的管理者热情地介绍给该公司的同事们，并且老总还要亲自向新员工敬贺。同时，罗森公司还别出心裁地提出“影子方案”，员工和管理者每月共同工作一天，以使双方更好地了解彼此的工作。每年八月则是公司的“感谢员工月”，并择定某一天，公司上下全体同仁身着盛装、欢聚一堂，举办开奖、化装舞会等活动，其乐融融。由此可见，只有把员工放在第一位，才能大大激发大家的满意度。

    激发员工的“爽指数”

    “爽”是一种较为直接的心理感受，也就是我们常说的舒服、舒适，亦属满意度，主要包括工作上的“压力指数”，生活上的“开心指数”，人际交往的“健康指数”、心理反应的“轻松指数”等。比如，当店员通过种种努力完成了你交办的一项任务时，管理者的一句赞许和肯定的话，就可以大大激发店员的工作满意度和自信心。

    如何衡量员工的“爽指数”呢?人力资源专家给出的建议是：将员工的心理感应量化，即分成1～10分之间的程度区隔。1分代表非常不爽，10分则是非常爽。然后对自己的团队进行指数分的调查，对于爽指数低于平均指数的店员，店长就要去了解造成这位员工不爽的原因是什么，并想办法帮助这位员工进行调整和改进，提高其爽指数。总之爽指数高的团队，凝聚力和战斗力都远远高于爽指数低的团队。

    关注员工的心声

    店员心里究竟是怎么想的?做老板的你是否认真考虑过。如果你是一个高高在上的管理者，从来都不主动去关注店员的生活和所想所虑，那么你制定的一切规章制度或者出台的各项政策规矩都无异于“闭门造车”，不可能真正获得员工的满意和认可。而员工一旦对管理者或者门店制度、工作环境产生了不满，也就无法有效执行管理者的工作指令，何谈效益?

    全球零售巨头沃尔顿公司的总裁山姆·沃尔顿认为：总裁其实是员工的公仆。沃尔玛公司在阿肯色州罗杰斯机场的飞机库里都会停有12架飞机，为了能听到最基层的声音，地区经理们每个星期一的早晨都要乘坐飞机前往自己分管的地区视察。在视察过程中，经理会大量接触基层的员工，了解他们的信息和对公司的建议，了解他们对商品销售走势的看法，对提出了有价值建议的员工进行及时奖励。因为能广开言路，倾听最基层员工的意见，沃尔玛总是能了解到最新的信息，从而及时作出调整。

    只有关注并善于倾听员工的心声，才能不断提高员工的满意度，实现管理者和一线员工的互动，推动企业向前发展。