手机阅读

导读

药企进行转型升级，存在很多的风险因素，而这些风险因素可能导致药企转型升级失败。所以，药企进行转型升级，必须充分认识转型带来的风险，提前把控风险，及早做出应对措施，才可以保证转型升级在稳健的前提下获得成功。

药企升级转型要系统运行，全员参与，逐步推进，循序渐进，千万不要搞大变革式的转型。

很多管理专家或者咨询公司愿意搞变革，但笔者是比较反对的。笔者以前刚开始做管理咨询的时候，也经常动辄提变革，什么组织变革、营销变革，后来经历了几个失败案例后就不再提了，不是自我揭丑，而是经历过失败后的自我总结。

变革是什么？是改变本质，是彻底废旧立新。药企根本不需要什么变革，而是需要优化，需要升级，这就要循序渐进，逐步图之。那些搞激进变革的企业基本没有好结果，麦肯锡当年对实达的案例就是血的教训。

本来转型就存在很多不确定的风险，再去搞激进的变革，就是自掘坟墓。

另外，药企转型不是孤立存在的，而是与战略一同制订。新的战略规划其实整体就是转型规划，转型的很多内容是渗透入了战略规划中。

北京鼎臣医药管理咨询中心创始人、医药战略规划专家史立臣梳理一下药企转型升级可能存在的风险，以期帮助药企在转型过程中尽早的知道和认识风险的存在。

一、经验主义风险

目前医药行业很盛行经验主义。“我过去就是这样做成功的，你们现在要提升业绩，就应该这么做。”经常听药企高管们带着自豪的语气说这话，而现在，面对新的政策环境、新的市场环境、新的竞争环境，既往的经验也许还有些许的借鉴价值，但更多的是要考虑新情况、新变化，尤其是药企转型升级。对药企来说，做新的发展，不能依靠老经验，否则就会让转型失败。

因既往经验导致药企转型失败的案例非常多，这一点是药企管理层和决策层必须要注意的。因为即便转型方案没有问题，但执行过程中，按照经验主义执行，也一样会导致转型失败。

二、决策风险

面临转型机会或者转型点，决策层怎样选择新的发展方向？怎样能够做出正确的转型决策？

决策对了，就有了正确的转型。决策错了，以后基本注定失败。

转型方向选择的决策，任用关键转型人才的决策，投入资源的决策，改变组织的决策，等等，都存在主观因素。因为有时候的确缺少客观的决策依据，如决策机制不健全，主观因素如决策者的能力不足、受情绪、成见影响导致判断失误。随着决策机制的不断发展与完善，客观因素在决策风险中所占的比例将越来越小，而主观方面因素将越来越重要。

三、战略转型方案制订不完善不专业的风险

转型方案的制订对药企来说是非常重要的，俗话说：“开始对了，以后就对了。”

制订转型方案一定要经过详尽的调研分析，找出很多关键因素，进行充分讨论。尤其在互联网+的格局下和新的医药政策环境下，怎样让药企进入快速发展的轨道，具有较强竞争力，更需要仔细地思考求证。

很多药企把转型战略方案全部交给咨询公司做，这是极端错误的。因为一般的咨询公司，尤其是综合性咨询公司，与对医药行业深刻的理解存在巨大的差距。他们不清楚药企处于哪个阶段，也无法在纷乱的医药行业调整期为药企指明真正的发展方向。更离谱的是，咨询公司的项目人员中一个医药行业从业人员都没有，指望这些外行给药企做转型战略方案，基本是找死。所以，如果找咨询公司做战略转型方案，就要考察项目组成员的履历。实在不行，就要为项目组配置擅长研究政策、擅长转型的医药行业专业人士。

战略转型方案一定要做的专业，做的完善，这是转型成功的关键。

四、管理的风险

药企战略转型会涉及方方面面，尤其是管理方面。转型需要更为精细的管理，因而各种管理制度和流程都是转型必须的。尤其是涉及部门的管理，就应该更为仔细和慎重。

管理不到位，转型就基本失败。

五、财务风险

药企应本着有多少钱做多少事情的原则，不要总是想一飞冲天。所以，药企要考虑好现有财务的承受能力，未来融资渠道的构建和拓宽，融资机会的把控。而且，运行过程中也要时刻监控资金风险，不要转型步骤过大导致资金链吃紧甚至断裂。

在财务上，要监控到位，不要在转型期出现大量的财务漏洞，让一些人员有机可乘。

六、资源短缺和资源配置错误风险

资源是药企转型非常关键的因素，资源不到位会严重拖延转型的进程。比如资金资源，药企在发现并进入谈判的并购标的后，如果缺少足够的并购资金则难以完成对转型非常关键的并购标的收购，或者在转型期内，由于转型导致运营资金吃紧，让药企全员对转型产生疑虑。比如人才资源，新进入的领域需要更为专业的人才介入，但药企并没有找到合适的人才，从而延误转型进程。比如市场资源，药企没有在规定时间内获得足够的市场资源导致业绩受到影响。或者现有的资源不能合理分配到需要的领域，都可能导致转型出现问题。

七、人才风险

人才是药企转型的关键。很多药企转型基本上还是依靠原来的团队，没有根据转型需要引进新的人才队伍。虽然经过培训和学习，原有的团队会有新的认识，但积习难改，原有的队伍大多数还是会按照原来的经验思维从事转型工作，这就给转型带来风险。

同时，进入新领域，如果人才不能及时到位，或者即使及时到位，但没有发挥应该有的作用，或者药企本身没有给这些人才一定的决策权限和管理权限，都会影响转型的结果。

八、政策风险

政策风险是药企进行转型必须要考虑的。现在的国家医药行业政策频出，而且政出多门。有些政策稳定性不够，出现了国家相关部门和地方打架的情形。比如国家卫计委一再强调坚决反对医疗机构二次议价，而二次议价却在全国开花。

有些相对稳定的政策也要考虑风险。比如医药电商的发展，现在为止国家还没出台网售处方药政策，这让很多医药电商平台非常难受和尴尬。

所以，一定要充分研究医药行业的相关政策，以及医药行业未来的政策走势，因为医药行业的国家大方向是可以预判的。

九、组织调整风险

药企要进行转型，就会根据转型战略的要求制订新的适合的组织结构，这就涉及组织结构的调整。

组织结构调整前提是组织结构要设置合理，有较好的公司治理结构，如果公司的治理结构形同虚设，或者过于激进，没有良好的运行机制，就可能导致组织结构调整失败。

有些药企转型期的组织设计不科学，权责分配不合理，而内部可能还存在机构重叠、职能交叉，甚至职能缺失问题，就会导致转型工作无法落实到位，组织运营效率低下。

还有一种情况是，新的组织对重要的老员工安置岗位不合适。重要岗位的老员工就会聚集形成反对药企转型的力量。

十、合作风险

药企转型离不开外部资源的整合，尤其是外部合作平台上很多的合作伙伴。这些合作伙伴可能是药企转型的关键外部资源，可以为药企提供人才、提供生产、提供市场。如果药企转型损害到这些合作客户，他们就会形成外部抵制药企转型的力量。

所以，要综合考虑合作客户的利益，避免出现抵制或者经营业绩受损的情况。比如，有些药企转型期需要优化合作客户结构，减少一些合作客户的数量，但由于优化过程过于激进，导致销售额快速下降，或者应收账款急剧增加，这都是风险。如何避免这些风险就需要在制订和执行转型战略方案时考虑好。

十一、市场风险

药企转型可能有一些新的产品、新的经营策略，但由于事前考虑不周，市场不接受这些新的产品或者新的经营策略，或者接受度不高，就会导致药企转型受阻。

比如某药企进行的产品组合策略，对药店采用品牌产品搭配销售的策略，但遭到药店客户的联合抵制，因为搭配的产品质次价高，很难从药店销售出去。

比如一些药企采用控销策略，对合作客户限价限量、现金结算、零容忍窜货，导致很多合作客户抵制，甚至转与药企的竞争对手合作。

十二、平台对接风险

现在有很多外部合作平台，比如医药电商平台。BAT都在构建自己的医药电商平台，有B2B、B2C、O2O等模式。现在很多药企仅仅知道在这些平台注册登录和简单使用，没有任何外部推广策略，导致平台利用率低下。或者，药企无法对接一些医疗结构的采购平台，无法对接合作客户的商业平台等。这些都需要药企重构自身的平台系统，使利用平台效率最大化。

KEYWORDS：药企转型