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导读

年年难过年年过，岁岁难离冲刺季。年初或上年岁末时，都会饱含对当年工作的遗憾，对未来一年的美好憧憬，制定下宏伟规划。等到桂花飘香、秋意渐浓时，才发现，我的计划呢？怎么办？只要为了梦想，向前冲吧！

但是，冲刺并非力气活！其实还有很多技巧可以去研究、去实施，帮助年终目标的实现。

分析差距，找准着力点

不管是一个人，还是一个企业，其精力或者时间都是有限的，不可能无限制地去挥洒。而且，要在短时间内，去完成过去很长时间的正常工作状态下，几乎很难完成的工作量，那么，在紧急状态下，一定可以完成吗？作为旷日持久的岁末冲刺季来说，这是一个艰难的考验，笔者更主张保持适度紧张状态，但是不要把弦绷得过紧，以免员工激情崩盘。即：作为管理层人员来说，既要让员工士气高昂，誓为完成全年目标拼死一搏，又要帮助员工对照全年工作目标，分析目标与实际之间的差距，并合理预估后找准具体努力的方向。

一般来说，全年计划目标都是一个系统指标，比较常见的有销售额、毛利额、毛利率、活跃会员数量、会员销售占比等具体数据目标，对于个别部门来说，也有小目标，如采购部门可能会有一个前100名商品销售占比、销售额达××元的单品数等，人力资源部门可能有人效目标、门店人均工资额、人员工资费用占比等。

每个数据都代表着企业的某种素质或者能力，如毛利额指标固然重要，但销售额指标要是没有完成，就说明竞争对手正在抢夺你的市场份额，此消彼长，态势不好。因此，最好的结局是所有指标都能够完成。

同时，从岁末指标的完成情况来看，应该也是不平衡的，可能销售额差一点，也可能年轻会员的销售占比少一点，要做好岁末冲刺，第一步一定要先把数据对照目标看一看，哪些指标属于正常性落后，正常努力即可完成；哪些指标已经领先，保持目前的态势即可；哪些指标还需要集中力量进行重点攻关，从而将岁末冲刺的大目标缩小到某一个或者几个小指标上，再将该小指标分解到一周或者一天里，让其变得可以执行，或者实现，从而树立全体相关人员完成指标的信心。

竞赛、日对标不可少

运动场上，激发运动员斗志的最大来源是什么？竞争者！而且，竞争者越是旗鼓相当，这种激发作用越是强大。因此，在岁末冲刺季，针对每个门店或相似部门的特点，组织各种竞赛小组，如毛利争霸赛、销售竞标赛、每人每日一张卡、周进写字楼办卡赛等。尽量把目标简单化、模块化，比赛条件一致化，对抗性和趣味化。

冲刺季，意味着到达距离最后验收成果的时间已经不远了，每一天的差距，都可能是最终无法逾越的鸿沟，因此，所有人员都要树立每天都是最后一天的意识，每日对照当日的目标，差多少？超多少？经验是什么？教训是什么？这个总结会可以由店长或者部门负责人在当天下班前召开，但最好是由竞赛双方负责人轮流组织，对门店间的会议，则可以以QQ视频的形式开展。会议要求组织者一定要借此机会，激发自己和对方人员的竞争意识，特别是从自我身上找问题的思维，把问题的根源放在主观努力不够或方法不正确上，而非各种客观外在环境上。

领导上场，是激励，更是示范

冲刺季，还有一个含义就是成绩的取得一定伴随着额外的付出，甚至额外付出也无法找到实现目标的途径。这就需要领导亲自上场，来解决期间的具体问题，找到更为适宜的业绩改进方法。

那为什么非要领导亲自上场，参与到岁末冲刺季的活动中呢？这种上场不是一种领导作用，而是实实在在的蹲点。特别适合大多数人员对目标的实现普遍感觉没有信心，没有方法，思想混乱，众说纷纭的情况。

有一年冲刺季，笔者所服务的某连锁公司与完成目标业绩的差距很大，几乎相当于在接下来的时间里，每天的业绩都是过往业绩的1.5倍。虽然召开了冲刺动员会，出台了巨额奖励和严厉处罚措施，但是员工普遍士气不高，大家普遍的声音就是：完不成！有本事，你来！甚至部分高层都没有信心。在此情况下，笔者采取的措施就是亲自直管一个区域，按照自己设定的工作计划，一步一步的去开展，使一个完成率最差的区域在一周内变成了第一名。自此之后，所有人员都安定下来，照抄直管区域的做法，并在此基础上进行完善、比拼，最终整个公司完成了冲刺目标。

相对而言，领导拥有更多的资源，但是这种资源不仅局限于物质上，更在于稳定的作用和示范的作用，也包括见多识广、毅力比较强等优势。因此，领导带队下基层，不仅可以对众说纷坛的群众意见把把舵，迅速让团队从说转向做，而且还可以深入基层，了解基层发生的具体变化、遇到的具体困难，然后，通过与员工交流，使公司在解决类似问题的具体做法上，与员工之间完成碰撞，从而帮助团队稳定思想，大步向前。

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