中国医药行业的市场营销技能在全球范围来看，处于中下层次。主要的原因是缺乏在营销管理领域训练有素的人才。

在我国医药领域，80%以上的产品经理与市场经理是医学或者药学专业的销售精英。当然有些外资企业，在这些销售精英或者销售管理担任市场部职务前，会给予他们一年左右的脱岗或者在岗训练市场营销技能，这种公司极为少数。部分企业都是请培训公司给予他们3-5天的培训。有的是1年1次，有的是2-3年1次，有的是以会议代培训，由市场总监自己在会上作1-2小时关于市场营销的讲座。由于销售总监与市场总监很多都没有经过专职的市场营销训练，因此他们很少给予市场员工进行专业技能培训与专业技能指导。故我国的产品经理与产品主任多半是自己摸打滚打成长的，属于野生或者自然成长型。

根据多年管理产品经理的经验，我归纳了产品主任需要训练有素的6个在区域市场运作能力，仅供大家参考。

一.描述与评估有竞争性的产品特征

先尽可能找出负责产品的更多的产品特征.然后通过医生评估\自由讨论和专业思考，得出六大关键产品特征，站在患者和医生的角度，给予六大关键产品特征以权重设计，然后用雷震图来评估.

对待主要竞争产品也是遵循这个流程，从而判断负责产品与竞争产品的优劣势，一般来说雷震图圆圈越大，即面积越大，综合性越好。

医药产品一般有七个关键特征：有效性，安全性，经济性，方便性，剂量灵活，起效时间与作用时间。可以设计一个调研表，利用会议的形式请医生填写，也可以请忠诚的医生来填写与评估，也可以成立某某产品的医生咨询小组进行高端论坛。用患者的语言与医生的语言，把产品的关键特征转化为产品的关键利益。

二.定义患者流评估市场潜力与运用患者流寻找战术。

患者流是指从疾病总人口数到接受处方某一个药品的过程。

一般是从疾病总人口数，到对疾病有意识人口数，寻求治疗人口数，被诊断人口数，接受药物治疗人口数，接受某类药物治疗患者数，接受该药品治疗患者数，到按照剂量与疗程要求服药的患者数。这个管道呈漏斗型。根据这个漏斗型患者流，可以得出五个层次战术策略，如疾病意识教育，诊断教育和引导，治疗引导和市场介入，与竞争对手的战术竞争，医生医嘱与患者依从性的影响。

三.通过市场细分，找出目标市场，专注于最有吸引力的目标市场。

所谓市场细分就是将具有相似需求，相似行为及相似特征的客户（医生与患者）分割成有区别但又相关的区域，并能以此确定品牌最佳机会的过程。可以帮助我们制定高度针对目标市场要求的市场运作。

一般从医院渠道，医生渠道，疾病类型（如急性与慢性，温和、一般与严重，首次得病与疾病复发等），药品种类，患者就诊渠道，地理特性等进行细分。以医生渠道，疾病类型和患者就诊渠道为基础的细分，属于顾客导向细分法。它的优势是可以更有效地产品品牌定位和更有效地传递产品核心信息，从而增加药品品牌的市场份额与利润。

常用的细分市场方法是以“适应症、患者和医生种类、治疗渠道”为两个维度的矩阵分割法。如纵坐标为患者种类，患者分为门诊，急诊，术前住院，术后当天出院，术后住院;横坐标为医生种类，如主任医师，副主任医师，主治医师，进修医师。规划了相关的细分矩阵后，就可以目标市场的选择，根据市场细分一般会选择四种战略选择：不加区分法，集中某细分市场，区别对待 细分市场，给予某细分市场特殊地位。

四.独特的品牌定位的建立与传播。

虽然产品定位\关键信息的确定与品牌的设计等是产品经理的职责与使命，但做为产品主任也应该掌握定位＼品牌等语言与技术，否则在定位内部传达与品牌传播等战术的设计与战术的实施与评估等环节就会脱节。

卖点与关键信息的区别在于：卖点是从关键信息中提炼出来的应对客户与竞争对手的心理认知，是可以不断变化的利益诉求。

所谓的定位就是通过在客户心中创立某一产品、品牌和服务清晰而有力的形象或陈述，以展示其带来的价值，从而获得客户的心理份额与市场份额。定位的本质就是在客户心理营造一个属于该产品的地位，以便影响客户的消费行为。

定位的两大原则是：

1．能够把最大潜力调动起来。

2．找到与竞争产品有差异的价值。

药品的定位一般是这样描述的：某某产品是通过XXX改进YYY的首选良药。如ＸＸ产品是通过直接修复损伤神经和适合长期服用来改进周围神经病人生活质量的首选良药。

产品定位一般是内部陈述，通常用来指导信息传递活动，并不直接用于与顾客进行书面沟通。

品牌定位一般是直接用于与顾客进行沟通，品牌概念与品牌定位是存在于消费者心中的附加观念。它来自于消费者经历与产品、服务的品质互动以及市场人员的设计和引导，品牌会创造比产品本身更大的价值。

在客户心中建立品牌有五个阶段：不知晓，知晓，理解，信任与行动。

评价品牌相对应也有五个指标：知名度，联想度，接受度，美誉度与忠诚度。故我们在日常工作中要不断地凸显品牌，如广泛赠送品牌提示物，尽可能多地展示品牌标志与品牌概念，尽可能地让医生重复品牌名称。

五.将SWOT分析结果与活动关联。

所谓SWOT分析就是产品优势，弱点，机会与威胁的分析.每个基本元素分析不要超过五个，最好是3个。

根据SWOT分析我们可以得出四个战略选择：

巩固战略（利用优势抓住机会），

防卫战略（利用优势避免威胁），

改善战略（增加能力抓住机会），

另作决定战略（改善劣势避免威胁），

四个战略相对应的市场活动也有四种类型：

建立型市场活动，

增加能力型的市场活动，

防御型市场活动与管理决策型市场活动。

每种市场活动的构思中，都要把优势与机会，劣势与机会，优势与威胁，劣势与威胁进行关联，如在“建立型”市场活动规划中，列出3-5个优势，3-5个机会，然后让优势与机会关联，根据关联多少，得出市场活动A，B，C等，最后把所有关联出的市场活动根据投入与执行进行优先排序，从中确定排序前三位的市场活动进行实施。这就是必胜策略与必胜活动的规划流程。

六.运用项目管理技术管理推广活动。

所谓的推广活动管理，就是在有限资源内，从推广活动的投资决策开始到推广活动结束的全过程中进行的计划、组织、指挥、协调、控制与评价，以实现推广活动的目标一整套管理过程。

首先我们要设立区域市场活动的关键绩效指标。关键绩效指标在定性方面有态度与行为两个维度，在定量方面有活动与投资回报两个维度。在外部（医生角度）方面:80%以上医生认为本次会议有学术价值，80%以上医生认为本次会议举办得专业等，在内部（产品主任角度）医生到会率90%，目标医生到会率不低于60%等。

其次我们要建立区域市场活动的评估体系。我们要找出需要评估的关键要点，如会议的组织安排，讲题的实用性，讲者的专业性和总体感受。

然后我们与医生就这些关键问题进行沟通，最后请医生填写活动评估表格。

活动评估表的设计有三种，填空法，选择法与评分法。

外部评估内容的设计有四个关键方面：

活动对参与者的影响（包括丰富专业知识，提升专业技能，对临床的指导意义），活动形式的适合性（会议形式的创新度，实用度，专业度），活动组织的满意度（地点安排，住宿餐饮安排，交通安排），医生的参与情况（讲者与主持人的感染力，讲者与支持人鼓励提问与解答，问答时间的充裕度）。

内部评估内容的设计也有四个关键方面：

严格按照计划执行（时间进度的把握，所需物品的准备，完成事务的质量），应变能力（应对客户额外要求，应对不能预见的突发事件，现场突发事件的应对），现场执行效率（遵守事前角色分工，与供应商的现场沟通，确保现场活动的有序进行），资源有效利用（物品的发放，物品的回收，餐饮人数的确定

建立改善活动的跟进系统。

在项目结束后立即召开庆祝大会，在庆祝大会上请相关利益方，特别是销售部员工分享项目成功的经验，并提出项目需要改善的地方。可以利用周会，或当天的宴请会等。对于外部客户，可以让销售部把活动反馈表（活动评估表增加下次活动建议模块），可以建议销售部带着活动跟进的思考与医生讨论，并提供一些辅助材料给销售部以完成上次活动的跟进。

在产品经理进行区域销售分析中常见的不足有：

在分析时只有原始数据的展现，没有数据背后的故事，也没有阐述影响销售绩效的原因与因素。一般从销售量，增长比例，市场份额，生产力与市场趋势五个方面，结合区域，城市，医院进行市场细划分析（Market Breakdown Analysis）。从中看出渗透关键城市中大客户的能力，在已进药医院中的销售上量的能力与提高销售代表产出率的能力。产品经理要敢于集中关键问题的确定与本质原因的寻找。一般外部三个原因（市场竞争环境的变化，客户（医生与患者）的变化，竞争对手的变化）和内部三个原因（销售人员，推广活动，市场部支持）进行具体原因描述，产生影响度的排序和可控/改善程度排序。从中找到关键问题极其原因。