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导读

6月中旬，几经波折后，国药一致和现代制药重组方案最终均高票获得股东大会通过，其重组方案的最大风险因素解除。国药一致与现代制药将分别成为国药集团的药品零售业务平台和化学制药平台。值得注意的是，作为中国处方药品种资源最丰富，同时拥有国内最多的“院边店”的批零一体化商业公司，国药一致将加速开展全国性的医药零售业务。

随着医药商业公司持续加大对流通领域渠道的布控力度，医药流通市场竞争更加严酷，重组并购或资产整合成为目前企业突破发展困境的重要途径。人民同泰上市不也是哈药集团国企改革的再次起航，且仅仅3个月就完成资产交割，解决了留存多年的同业竞争问题，其效率让人震惊。哈药集团完成商业业务板块的重塑。可见，“两票制”+“营改增”从规范化角度提高了药品的配送门槛和对网络广度的要求。业界称，药品批零资源会更加融合。

破整合“魔咒”

商业大佬在零售端布局提速，不可回避的问题就会出现：最近国药一致就苦恼了好一阵子，进一步“关联交易”，退一步“同业竞争”，其资产整合陷入尴尬境地。两次的询问中，其解决同业竞争等问题都是焦点。

虽然国资委最后给出了批文，但反映的共性问题值得思考。国药一致进一步巩固及增强两广地区医药分销的竞争优势，布局“两广分销+零售”。对此尚持保留意见的人认为，按国药一致2015年财报计算，前述重组后关联销售商品的金额由16.75亿元降至14.99亿元，占当期营收比例由6.44%降至4.1%。当年关联采购商品金额由23.99亿元增至35.36亿元，增幅达到47.38%，占当期营业成本的比例由10.01%上升至10.76%。从产业链构成上看，国大药房是一致药业分销的下游；国控作为医药分销行业的公司，在全国多地具有销售渠道，两者的行业地位导致产生部分不可避免的关联交易。

对此，国药一致提出了减少关联交易的措施：如在国大药房逐步提升第三方采购比例；加强标的资产内部采购，增强与上市公司的协同效应；停止对拟注入标的公司的资金池业务等。

“从趋势来看，解决同业竞争和关联交易是基础。”刘毅在药品流通领域摸爬滚打多年，他告诉记者，“更深层次的问题是，分销环节提供不了差异化的高毛利产品群给一体化的门店销售，其批零资源整合就没有太多的价值；其次是要闭环运作，在批零之间通过效率创造价值；三是分销和零售的业态及盈利模式要协同，人员配备要根据其不同特性配置资源，这是兼容的痛点。

哈药集团通过资产重组彻底解决同业竞争问题。交易完成后，人民同泰主营业务将变更为医药批发、医药零售等业务。同样，新华氏大药房整合了上药集团原有的华氏大药房、雷允上药品连锁公司、信谊大药房等零售药店系统；零售连锁药店总数近900家的九州通也表示，“未来零售业务板块将进一步增长。”

闭环价值再造

以九州通为例，2003年从事药品零售经营以来，利用其现有配送能力、营销网络和品种资源，在条件成熟的地区发展零售业务。“九州通凭借其信息管理系统实现药店与连锁总部、配送中心等地的有效连接，既提高所需药品的补货效率、降低药品的库存率，也为公司切入医药O2O业务打好铺垫。”刘毅认为，根据资源禀赋、品牌力、改善空间及资产整合空间等综合资源来看，转型的商业公司或因为自身转型升级投入巨大，或因为自身业务处于周期性低点，盈利增长明显降速甚至大幅下降，批零融合可能成为其盈利弹性释放的催化剂。

据悉，人民同泰连锁药店直营门店319家，在哈市开辟高值药品直送的药房模式。通过互联网技术，进行多渠道营销网络建设，最终形成公司互动、互补的多渠道网络体系，采用线上线下互动的销售模式，增加与线下会员的接触，进一步增强公司的竞争力。

分析对比美国沃尔格林博姿联合是“药店+服务”综合性健康服务提供商的典型代表，而CVS则是独特的“药店+PBM”的综合性医药流通商的典型代表。结合海外经验和目前国内的实际，医药O2O由一心堂、国大药房等主导，沿着这样的模式发展；医药B2C平台则在比价平台方面起到美国PBM更偏向于医院端的布局思路，但医药分开的持续推进，国内PBM更多对接药店的可能性更大。

“今后预防、诊断、疾病管理、康复的全流程服务逐渐成为服务趋势。在大数据基础上的竞争优势，药店地位特殊。”江苏泰州市隆泰源医药连锁有限公司董事长李德宏告诉过记者，如处方电子化普及后，企业的商业模式更接近于传统的处方药医院销售模式，今后要增加药店专业化的处方承接和患者的后续专业服务，其合作的前提是处方引流，基础是药店的专业，核心是患者的服务。”

KEYWORDS：分销零售