代理制销售模式广泛存在于各行业的商业活动，是营销体系与各环节专业化分工发展趋势的必然结果。改革开放以来，代理制经历了近30年的发展。初期，药企总体处于粗放式招商，底价将货甩给代理商后，不参与其管理销售过程。在经历了一段时间的业绩高速成长后，增速逐渐放缓，貌似市场饱和，发展遇到了瓶颈。
实际情况是，按照各级别区域代理协议，代理商只负责自己的终端客户，大量空白市场闲置，其他代理商也无法进入；代理商已经开发的终端客户是否达到应有的销量，厂家也不可能深入研判和考量，更无增量措施；大量协议客户达不到协议量，由于厂家没有终端资源，量再少，厂家也不会按协议要求约束代理商，甚至很多厂家基本没有书面协议，口头谈好价格就发货……
这种情况下，销量不可能实现较大突破。药企开始变革代理制销售模式，精细化招商应运而生。如何做好精细化招商，笔者总结出若干要点供业内参考。
协议关键点
公司制定统一的协议模板，空白处由业务员根据公司政策填写。任何级别和岗位的任何人不得更改模板，模板应包含以下内容：
1.确定代理区域。改变以往圈地模式的各级总代，原则上不以省、市等区域为单位确定代理商的代理范围，而是以终端客户为单位招商。协议明确约定，代理商所代理的终端客户名称、开发及上量进度，逾期未达到进度要求，则将这部分客户调出该代理商的客户范围，但全年任务量不减，同时影响其违约金、保证金的返还（控制恶意圈地）。
2.期限。最好1年1签，或者签1个3～5年的整体协议。协议约定，每年底根据市场情况续签下年度协议。若不续签，或对续签条件无法达成一致，则整体协议自然终止。续签订代理协议时，可根据上年协议执行情况及市场变化情况，适当微调销量、返点、价格、市场划分等。避免一次签N年，市场变化，协议无法调整而陷于被动。
3.代理价格及下级放代价格。原则上，代理底价应该全国统一，考虑到各地中标价格不一，可以略有差别，但差别不宜过大。尤其是同一中标价格区域，发货价必须一致。避免出现量大就无原则、无休止的降价现象，约定代理商二次招商的出货价格。
4.协议量及返点。根据代理商签订协议时提交的终端客户，估算和签订全年任务销量。完成全年协议量的客户，无论协议量大小，均应按销售额（切忌按销售数量）给予相同比例政策的返点，返点政策可设置成阶梯式。
5.确定时间区间。无论何时签约，协议截止日期均为当年12月31日（总体协议为3～5年后的12月31日），次年协议从1月1日续签。避免代理商由于签约时间不一，出现跨年度协议，执行政策五花八门。
6.市场秩序、流向及保证金制度。协议约定代理商必须提供流向，不提供流向或流向造假者一票否决，终止合作。保证金可按照全年协议量收取。保证金对全年协议量、流向、窜货、终端客户档案等设置关联约定，以维护市场秩序，细化市场管理，保证协议落实到位。
7.服务及支持。除约定价格、销量、返点外，协议还要体现公司的服务、支持、市场管理、学术指导等，这是精细化招商与粗放式招商质的区别。
代理商服务
以精细化管理为原则，为代理商和终端客户提供服务。
1.建立代理商客户档案。全面分析、评估代理商的年销售额、产品销量、销售占比、信誉、网络覆盖能力、忠诚度等，按照“二八理论”，列出重点客户，提供指导、支持与服务。
2.终端客户档案及销售流向管理。建立并不断完善终端客户档案，定时收取销售流向，根据流向及时分析销售情况，进行评估并提出建议，重点跟进重点客户，配合代理商业务员做好开发上量工作。
3.学术服务与指导。有一定市场基础的地区，在评估终端客户潜力的基础上，给予科室会、地区性学术会、学术沙龙等各种形式的学术宣传支持，建立专家客情关系，健全专家档案，树立公司及产品品牌，推动销售。
4.代理商培训。为代理商业务人员提供产品知识、产品定位、销售卖点、竞品分析、销售技能等相关方面的培训，提高专业化销售技能。
5.市场管理。对于窜货、严重完不成协议量、目标终端客户未开发成功、不提供流向或提供虚假流向等情况，依据协议约定，在保证金、市场调整等方面予以体现，甚至终止合作。原则性问题必须坚持，防止协议执行流于形式，管理过于粗放。
6.代理商整合。一个地区的终端客户达到一定数量，且分散在多个小代理商手里时，整合代理商进行分级管理的条件已经成熟，一级代理商可合并至2～3家，注意不可只留1家一级代理商，避免陷于被动。这些代理商之间的市场完全重叠，按终端划分，不按区域划分。
7.信息招商。随着信息及大数据时代到来，在以往实地一对一寻找客户的基础上，及时运用网络、微信等方式快速传递招商信息，同时反查代理商信息，主动联系沟通，有事半功倍的效果。
另外，销售人员的日常管理、绩效考核、组织架构设置等也要做相应调整。
平衡过渡
从粗放式招商过渡到精细化招商是一个系统工程，涉及到组织架构调整、销售人员管理、销售政策调整、绩效考核方式变革、产品市场定位、市场管理等方方面面，能否实现平稳过渡是成败关键。
1.可行性分析。不是所有产品都适合精细化招商。如果产品单一，利润空间不足，没有太大的独特性优势，则不足以支撑这一销售模式。反之，则可以逐步向该模式过渡
2.梳理现有客户。梳理现有代理商，建立《代理商客户档案》，找出重点客户。统计近半年内的销售流向，按照流向出现的终端客户（即代理商目前所做的终端客 户），建立《医院客户档案表》，找到终端客户。
3.分析市场。以全国及各区域为单位，分析市场容量以及竞品的销售占比、销售模式、销售政策、产品优劣势等。以此为基础，分析自己产品在相应终端客户及区域市场是否达到应有销量，找出存在的问题。
4.竞品切换。找到竞品代理商，根据不同竞品的包材、规格、中标价格、利润空间、学术支持、售后服务等差异，确定产品切入点，并进行切换。
5.原有市场处理。在原先没有总代的区域，按照以上思路，理出空白市场，并逐一填补。在原有总代的区域，与总代沟通后，将空白区域拿出来，协助其二级招商，或重新招商。分析代理商已开发的客户是否达到应有销量，找出原因，协助其逐一解决。
6.开户和续签。新开客户必须采用新的销售模式，原客户没有签订书面协议或协议到期的客户，按照新政策重新签订协议。
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