学术推广是基于医生诊疗过程进行诊断并制定销售增长策略，这甚至不仅仅是市场部的事，而是需要全体销售人员都掌握的技能。当整个销售团队都能使用这种技能寻求带金之外的销售增长方法，并得到市场部的学术资源支撑时，我们称之为“学术转型”。
学术转型成败关键在于销售资源如何配置。如果销售资源都是给医生讲产品的推广会议，同时一线销售还有较高比例的“临床费”，那么学术转型就是空话。
近两年，笔者给大批药企一线代表做学术推广培训，其中部分一线代表确实有所转变，并体现在销售行为上。但这一比例最多可能只有20%。按照培训的70/20理论，培训能带来的改变只有10%，管理有20%，70%来自实际工作。
如果没有自上而下的销售资源调整，那就只是部分代表的专业技能提升，而不是企业的学术转型。在国内企业，只有老板才能真正影响市场总监和销售总监，只有费用杠杆才能最终决定销售管理人员和一线代表的转型。
还有一个非常现实的问题，学术转型是要付出代价的，这需要老板做出战略决策。培训费用在这个代价中几乎可以忽略不计，因为最大的代价是销售增长预期可能会放缓。
学术转型就像更换发动机，在过渡期，增长的驱动力肯定会减少。转型过程不是一蹴而就的，必然有一些试错，从而影响销售增长。如果老板不理解，简单向一线销售施压，短期目标带来短期行为，学术转型将难以实现。
第二个代价是对市场部提出更高的能力要求，而且做的事情与以前不同，就得付出更多的时间、精力。交付的项目也与以前不同，老板必须理解和认同。
第三个代价是更换销售管理人员。培养一批医药营销3.0时代的管理者，对不少企业是不小的挑战。需要引入新的管理血液，淘汰一些不能适应改变的2.0时代管理者，哪怕这些人是过去开疆扩土的功臣旧将。
学术转型不仅仅是销售技巧，更是战略决策，必须自上而下。针对一线的培训和辅导，只是执行战略的一个步骤。
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