对于营销变革，医药企业不能“头痛医头，脚痛医脚”，就现象谈问题；而应剖析困难，深入研究，明确营销问题本质，从全局角度设计变革方案。

    以辨为先

    营销变革首先需要辨明方向，明确变革究竟应该从哪些方面展开。

   首先是营销模式变革。政策型营销模式变革。医药政策会影响整个行业格局和未来走向，政策意识强的企业能够率先把握行业政策，适时变革营销模式；若缺少变革意识，慢半拍或错一步，都有可能造成企业痛失好局。如面对基药政策，企业就要根据政策走势不断调整营销模式。

   拓展型营销模式变革。新市场、新领域的拓展，往往需要在原有营销模式之外，建立新体系、新模式。某些处方药企业，迫于基药的挤压作用，逐步向OTC市场拓展，营销系统就要重起炉灶，依据自身情况设计OTC营销模式，建立OTC营销队伍。

深化型营销模式变革。市场深度拓展、市场把控加强，都需要打破原有模式束缚，深化、在旧体系内孕育新体系。如随着OTC市场竞争加剧，原来以电话招商为主的OTC药企，受制于自身资源和模式制约，市场拓展遇到瓶颈；其需要突破电话招商模式，逐步建立以驻地招商为基础的精细化招商模式。

其次是营销体系变革。营销总部职能强化。总部职能强化既是职能部门能力建设的需要，也是对业务线调整和变革的基础。许多医药企业多年打拼一路过来，营销老总对业务线建设关爱有加，而将营销总部定位为销售服务部门，在营销总部建设方面少有建树。随着销售规模扩大，总部需要强化对业务线的管理功能，支撑销售业务发展。总部职能建设上应以专业化建设为核心，将市场、营销管理、营销财务、政府事务等部门建设成为一个有机的营销职能体系。营销总部职能强弱，应考虑业务线发育程度和原有基础，本着“先完善再强化”的原则稳步推进。

业务线设计。业务线建设既要考虑医药企业营销的整体规划，也要考虑自身能力以及资源需求。如在业务线分线方式方面，垂直分线和区域分线没有优劣之分，要结合企业的产品资源、人力资源和业务发展状况采取不同措施。销区管理层级，也要考虑渠道下沉的深度要求，以及自身的管理能力进行处理；层级多了自然就能下沉的更深，但有管理链条长，可能造成末端管理的缺失。

业务线裂变。市场环境变化过程中，或新品注入，新领域进入之后，可以在借鉴原有模式和利用已有资源的基础上，进行快速的模式复制，做分模式、分队伍的裂变，开展业务线的变革和调整，通过新产品、新队伍、新模式、新体系的裂变方式，不断发展和壮大。

强化部门职能和岗位职责。对于营销总部来说，首先清晰部门职责和权限，明确总部职能部门与业务线的职责划分。对于业务线来说，重点清晰不同层级之间的工作分工，将销售管理者从具体的销售事务中抽身出来理，站在市场布局、客户布局的角度进行系统性、综合性的规划与管理，更注重对区域市场的统筹管理能力。

还有营销管理变革。强化制度流程建设，完善日常管理体系和业务管理体系。营销制度不能照抄照搬，需要与实际的营销工作相结合，与市场的实际情况相结合；工作流程尽量清晰简明，责权对等。在制度流程建设的基础上，完善日常管理体系和业务管理体系，对营销工作既有结果考核，也有过程控制，工作结果要形成系统性的汇总报表，尽可能数字化。

强化绩效考核体系。重点强化对业务线考核的有效性和导向性，合理的绩效考核体系构建是基础。若绩效考核体系缺失或不明确，营销体系的运作和营销规划的落实就水中月、梦中花。考核指标需要根据营销战略规划和年度营销计划论证、调整，既要包含销售业绩指标，也要包含市场发展指标，真正体现价值贡献，做到公平、公正。

因势而变

医药企业产品资源在难短时间内得到质的改变，而营销具备资源放大作用，能快速提升企业的经营质量和经营业绩。营销应以变革实现自身提升，变革一般基于以下四个因素：

首先，营销变革是适应国家政策变化和市场环境变化的必然选择。国家政策频出，医改步伐加快，企业外部经营环境发生了很大变化，原有市场发展可能受到限制，新市场在孕育中破土而出。新政策带来新机遇，新环境提出新要求；企业需要与时俱进，顺应国家政策走向，应对外部环境变化，变革营销体系甚至营销模式，在变化中不断成长、突破。

其次，营销变革是突破医药行业白热化竞争格局的重要手段。我国医药行业近年来发展迅速，但营销理念陈旧、营销模式单一、营销手段落后，整体市场还处在低水平竞争阶段。医药企业若要脱颖而出，需要主动、系统、稳健的营销变革，升级营销模式，提升营销能力，把握市场机遇；如若因循守旧，或变革方向不清，则将在困境之中苦苦挣扎。

再次，营销变革是医药企业规模扩张的内在需求。医药企业经过前一个阶段的快速发展，销售规模快速增长，营销组织迅速扩大，原有营销管理手段、管理能力都无法适应新规模、新组织的要求；营销体系、营销管理都面临着升级、变革的内在需求，以适应新的发展阶段。

最后，营销变革为医药企业“尝鲜”提供体系支撑。医药企业突破原有业务领域，推出新产品、进入新市场、新领域，或者老产品拓展新市场、尝试新模式，都需要营销系统做相应的调整、变革，以新系统适应、支撑新产品、新市场和新领域的拓展。

以终为始

营销变革若想获得预计效果，还需关注三个方面：

首先，方向是前提。营销变革方向要清晰、明确。变革方向应源于医药企业的营销战略规划，延续整体上的营销战略思想，从全局把握，从顶层设计。若要营销变革得当，营销战略思想要成体系，可执行、可落地：既考虑经营大环境和市场大趋势，也要衡量自身能力和资源积累；既要有明确营销变革思路与目标，也要有对应的实施路径、变革措施和资源配置。

营销变革不能好高骛远，也不会一蹴而就。变革不可怕，最怕的是没有方向性和目的性，短时间内大规模的变来变去。营销系统的发育、完善和产生预期效果，需要耐心与坚持；整个变革既要考虑系统调整时间，也要考虑内部磨合的时间，只有通过一定时间的磨合才能高效的运转起来。

其次，决心是保障。态度要明确，变革要坚决。营销变革是一个系统工程，不能通过某一措施起到作用；推进过程一定会遇到现实阻力，面临局部阵痛。一些医药企业在变革过程上很不坚决，态度摇摆，整个体系也在徘徊观望，政策不通、措施不落；或者浅尝辄止，改革不彻底，推行不到位。这样的变革往往起不到多大的效果，甚至引起营销倒退。所以，坚持到底，才是硬道理；排除万难，才能取得胜利。

再次，落实是关键。营销改革要有执行、有跟踪、有评估。营销变革是一把手工程，营销老总一定要亲自抓，但是具体落实、跟进需要有专门机构负责：可以考虑设立营销变革领导小组，配置相应的权力与资源；也可以考虑聘请咨询公司等外部机构规划、推进。改革中的具体步骤，需要量化和细化并持续跟踪，避免流于形式。建立营销变革评估机制，通过设立内外部指标，对变革的效果加以分析，根据分析结果调整推进速度或变革方案。