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导读

要解决企业的文化、执行力等软实力及并购、营销等市场行为与企业战略之间的“不和谐”局面，药企及其负责人要有科学正确的认知外，最重要的是在认知的基础上做好企业的战略顶层设计，结合企业发展现状与资源设置战略定位，以让企业在前进过程中明确：企业到底是要做第一还是第二；企业业务到底是要聚焦还是分散；企业该采取何种模式发展。由此出发制定出的战略目标，也才能符合企业的实际。当然，这其中，不能缺乏的是，企业组织对于战略的管理。

　　战略定位决定企业发展方向

　　药企在制定战略的过程中，首先要明确的是自己的定位问题。定位不应该只是口号，而是要把自己要放在一个恰当的位置，不能超前也不能落后，不能过急也不能过缓。形象地来说，一个合理的战略定位，决定了药企是做“老大”还是“老二”——不具备老大的实力而以老大的姿态出现的，会透支身体；不如做个老二，复制战术，并定点超越。

　　从企业的经营方向看，前文已谈到，目前药企非常重视并购，这是药企产业布局的一部分。具体来看，药企可沿着“企业的核心竞争力、资本实力、战略发展方向”三个方向进行产业布局。笔者建议，对于一些资本实力和管理能力都不是很强大，尤其是老板对于行业的理解还不是很透彻的药企，在战略定位应该倾向于聚集和集中，走从特色化到专业化，专业化到规模化之路。

　　当然，企业做大以后可以进行扩张，不仅可以延伸到产业内的多各细分领域，还可以扩张到大健康上，或者从医药进军医疗服务、医疗器械。但是，我们看到的是，这些战略布局多领域的企业，却很少在多领域成功。可以说，只有具备了文化输出、管理输出、模式输出、人才输出、品牌输出的企业，才能从集中化到多元化。

　　另外，当药企明晰了战略定位，科学认识到自己在行业中处于怎样的位置，并将聚焦发展还是分散发展时，就决定了未来药企在发展中，将是进取的，还是稳健的。综合来说，如果医药行业机会多，药企自身实力强，企业可以采取进取型战略，哪怕是激进、冒险些，也不能等到了能力具备了再去寻找机会。大家都应看到，一些企业就是借着行业发展的机会起来的，这部分企业大都有眼光且执行力强。

　　而如果行业机会多，自己能力不够，药企可采取扭转型的稳健战略，在坚守住自己最擅长的领域的同时，积极探索新业务领域；当资金优势明显，行业没有机会的时候，应跨界发展，多元化发展，放手博一下，反而可能柳暗花明，又见新风景。

　　需要指出的是，药企在进行战略定位时，必须进行模式的创新，因为当前药企正面临着“多元业务、多元目标、多元模式、多元路径”的发展新局面，企业的盈利模式已从单一的实业模式，转变为实业、投资混合型盈利模式。但是，总的来说，没有实业支撑的资本是没有根基的，不会运用资本的企业是长不大、很累人的，没有品牌的企业是无价值的，没有管理的企业是走不远的。一个科学合理的战略定位也是告诉我们，药企将以哪种驱动为主的发展模式向前走。

　　战略目标要得到上下认可

　　战略定位明确后，就要制定战略目标。但是定好目标，也不是个简单的问题。笔者认为，目标不是老板一个人的目标，而是大家共同认可的，并要拿来实现的目标；如果只是一个人的独角戏，其他都是群众演员，那企业就要“歇菜”了。

　　首先，战略目标应该是符合实际的。目前很多药企都在犯这样的错误，即方向正确、目标错误。药企在制定战略目标的过程中应结合行业增长的因素、新产品的因素、公司投入的因素及企业模式变革成本的因素等方面，设置合理的指标，以让企业上下都满意。一旦目标设置不好，不仅不是企业完不成的问题，还会耗费很多资源，挫伤企业的锐气。

　　其次，总目标要统领。战略目标不是多就好，而是要有一个总体目标：未来要成为一个怎样的企业，要在不同阶段把企业做成什么样，各阶段的成果是什么；子目标就是要达到这样总目标的成果，需要怎样的经营目标、市场目标、品牌目标、技术进步目标等的支撑。

　　具体来说，总目标应该是远期要实现的企业愿景、使命和价值观，以及近期发展要实现的目标。比如某企业提出的总体目标是要做“战略领先、人才领先、技术领先、产品领先、品质领先、机制领先”，“国内前沿、国际知名”的，以“现有业务为支撑点，新业务为增长极”，双轨并进的创新型国际化制药企业。于是，该企业实行稳健经营和跨越发展相协调、内源式增长和外延式扩张相结合、产品经营与资本运营相促进的发展模式；从老业务领域向新业务领域拓展，前五年奠定新的多元产品的产业化基础，后五年实现新的业务结构；实现新老业务的“四六”组合。笔者认为，这样的目标前瞻而且合理，既有高度，也不脱离现实。

　　再次，各子目标要协调发展。其中，经营目标要明确，“经营目标主要是三个方面，“规模、利润、速度”三个方面在一个规划期要实现多少；市场目标不仅仅是指向产品的市场地位、市场占有率等，还在于业务结构的转变，现有业务、未来业务、种子业务梯次化业务结构的构建，区域市场和全国市场的布局、新老市场的开发和维护等；品牌目标就是要明确企业在行业、领域、全国、本地域的品牌地位，要明确企业品牌目标、产品品牌目标、企业品牌与产品品牌联动的目标，要明确品牌的内涵、价值、体现品牌形象的宣传策略。

　　总之，战略目标最要紧的是统一、务实、量化和协同，保障生存和保障发展缺一不可。

　　构建三大体系实现战略管理

　　很多企业，不仅仅是药企，都有这样的误区：习惯于业务跟随组织，不习惯于组织保障战略。组织保障战略，也就是说企业要改变什么、发展什么，就需要在组织中结构中体现什么。也就是说，药企应该在从上到下的组织结构中，体现战略需要，并保障战略的实施，即实现良好的战略管理。

　　笔者以为，要使得战略管理体现于组织之中，需要建好三大体系，即战略发展体系、业务发展体系、职能管理体系。其中，发展体系要健全战略管理平台、投资管理平台、品牌管理平台、公共事务平台；业务体系要健全营销管理平台、研发管理平台、生产管理平台等；管理体系中有财务管理平台、人力资源平台等。

　　具体而言，平台就是要发挥管理系统对战略的支撑作用。有的企业研发弱，如果要强化研发就得成立新的研究机构；如果希望并购整合，就应该有专门的并购投资部门；如果要开展新业务模式，就建立新业务体系。

　　当然，需要指出的是，组织架构不需要一步到位，可以有过渡期。在过渡期，需要强调功能发挥，比如这个企业要多元化发展，实现新的产业布局，那就需要设置产业研究部，即使不设也应该把产业研究职能放进战略管理部中，待发展到必须具备的时候就成立。如政府事务部，开始可以由市场部或总裁办行使工作，但在政策主导的今天，恐怕就得独立了。

　　另外，目前很多药企缺乏两个最重要的部门，一是战略管理部，管方向。负责战略研究、新业务拓展，及发展事务的管理和对接，在过渡期是非常必要的，可以检查落实许多工作；一个是运营管理部，管效率，对战略计划的实施进行沟通协调。

KEYWORDS：战略定位制药企业