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导读

多年以来，制药行业一直在努力推动“超越药品”的商业模式创新——就是说药企除了卖药，也通过卖增值服务和解决方案，获得额外的、多元化的营收。如把儿童感冒药的和体温计打包成解决“儿童体温方案”一起卖，把血糖仪和糖尿病App打包成“血糖解决方案”一起卖等。然而，很多药企试图去“超越药品”，但最后大多数都不了了之。而细看其不成功的案例，均是营销领导、营销观念以及营销经费等原因造成的。

软实力不济营销弊病多

很多药企常犯的错误，就是把负责销售运营的好手转岗来搞“超越药品”的商业模式创新。这帮人虽然可能在卖药上有点能耐，但除了卖药之外他们基本上不会干别的。另外，药企也会干一件吃力不讨好的事，就是先并购一些增值服务和解决方案提供商，然后试图去整合人家，比如派一个外行的药企经理人去管新业务，结果当然可想而知。

同时，“合规悖论”也使得药企难以迈开营销步伐。药企“超越药品”新模式的先天优势在于他们和支付方、医疗保健体系、医生集团等大客户的长期（利益）关系。有这层关系在，客户至少不会一面都不见就断然拒绝我们，但根据联邦《反回扣法》，药企凡是向药品客户提供任何增值服务和解决方案，都必须记录在案，然后客户按照这些服务的“公允市场价格”再把这点钱还给药企。

但对那些独立的创业公司来说，补贴客户根本不算什么大事，可在合规法务的下，药企根本难以做到。除此之外，很多大型的药品客户（如健康保险公司）自己就提供健康服务和解决方案，如美国雇主给雇员提供Teladoc服务，平安健康险给保险客户提供平安好医生的家庭医生和体检服务。这样一来，药企好不容易建立起来新业务，还要反过来和自己的大客户抢生意。

此外，营销费用也是药企运营中的一大关键。公开交易的上市公司必须对股东负责——也就是说制药公司CEO花真金白银去创立多元化新业务，是要冒着丢饭碗风险的。当董事会、CEO和高管团队手上握着几十亿现金面临投资决策时：一是去开发一个新药品种，或者加大营销投入，那就意味着十亿美金一年的退休金；二是去开发一项新业务，利润率比药品低得多、回报周期长、盈利预期又不那么明朗。

所以药企在 “超越药品”项目上投启动资金的时候都慷慨，前途一片光明，但往往一到后期，CEO就缩了，而更愿意投钱在新药研发这样凭经验回报高看得见，或者至少董事会阻力小、股民愿意买单的项目上。

合法守规靠药品做服务

那药企到底要怎么做，才能避免长期以来不断犯的错，好好在“超越药品”的路上一条道走到黑呢？

第一，“不要老想着闭环”。药企压根就不该自己去做本不擅长的增值服务和解决方案，或者收购小公司再去整合成所谓的“闭环方案”。相反，药企应该尽可能地拉医疗生态圈、价值链上的其他公司入伙——如诺华公司，就和科技巨头高通一起合作了一个上亿美元的投资基金。合作伙伴不仅能带来局外人的视角、额外的资金，还能在药企仅靠其自身不足以胜任的事上拉药企一把。

第二，“合规才能安全”。《反回扣法》是特定历史时期和环境下的产物，其本质就是为了防止药企带金销售。随着医疗保健行业越来越关注公司为客户创造的真正价值而非价格和销量，和移动医疗等数字化技术的兴起，这些老掉牙的合规法案已经到了不得不反思和重新制定的时候。现在，药企应当更积极主动地寻求突破现有法规框架，如在美国，向检察长办公室、食药监局、医疗保险（Medicare）和医疗补助（Medicaid）中心开展主动游说，从而达到立法和行业共同进步、良性循环发展的目的。

第三，“紧抱药品的大腿”。药企的任何创新服务和解决方案都需要支持其主营业务：药品，而一切在管理层面前和药品业务争宠、争钱的行为都是取死之道。所以创新业务部门与其努力挣扎着做出一套“超越药品”的模式来实现自负盈亏，不如通过开发一系列“围绕药品”的增值服务、解决方案、技术工具来帮助患者更好地自我管理疾病、提高患者依从性，从而帮助药企更多、更有效地卖药。

KEYWORDS：血糖仪糖尿病药企