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导读

药品零售业发展到今天，经历了低价、大卖场、多元化、大健康、高毛利等一系列的变迁。如今，很多药品零售企业都在思考，未来连锁药店的核心经营能力到底是什么？未来药品零售市场的竞争将会在哪个方向哪个层面展开？自己的企业应该重点去提升什么能力以应对未来的市场竞争？

　　事实上，每个企业面临的情况是不一样的。企业各自的战略，经营的规模，经营方式，所在的市场区域、竞争环境等等都不一样。因此，很难有一个适合于所有企业的解答。另一方面，企业目前的自身的一些情况也不一样。有很多企业连基础的一些经营管理体系都没建好，要谈更复合的企业能力，就比较难了。比如组织构架与业务流程设计、基本的采购与商品管理能力、人力资源管理能力、市场营销能力、门店管理能力、门店发展能力等等。

　　在具备了基础的连锁药店管理能力的前提下，我认为未来有十项能力对于企业经营管理、市场竞争及取得好的绩效至关重要。

　　第一是战略管理能力

　　现在这个时代正以前所未有的速度变化。企业的未来越来越充满不确定性。面临的危机、挑战和机会也越来越多。企业有一系列战略问题需要去思考。

　　首先是企业的基本战略定位问题。

　　是继续发展药品零售业，还是卖掉企业，退出这个行业寻找新的发展机会？还是卖掉一项业务发展另一项业务？如果要继续发展，如何发展？在哪里发展？是继续自己发展还是与人合作发展？如何不继续经营，那如何卖？在什么时候卖？以什么条件下卖？早卖迟卖有什么差别？如何面对医药分开？如何应对电商销售的压力？如何扭转部份品类的销售流失到电商以带来的经营变化？如何应对大连锁的压力？未来的开店布局模式是什么？是集中式密集布局还是离散式分布布局？如何处理区域市场的多维竞争关系？这些问题，不是你把波士顿矩阵、波特五力模型、SWOT分析、大战略矩阵、麦肯锡7S模型这些东西玩得滚瓜烂熟就能搞得定的。你需要对世界正在发展的变化有深刻透彻的了解，需要真正读懂这个时代，还需要有创造性的思维。

　　其次是后续的商业模式与赢利模式问题。

　　企业未来的核心竞争力是什么？在互联网时代，如何构建企业的商业模式，给顾客的核心利益是什么？企业靠什么赢利？是靠商品差价获取利益，还是靠给供应商提供服务获取后台利益，亦或是给顾客提供增值服务还是通过其它的方式获取利益？是追求规模发展以形成成本优势，还是发展差化经营以赢得细分市场？是进行全渠道发展以覆盖更多的市场面，还是深耕某一渠道市场做精细化经营。你的企业的经营和服务如何才能形成竞争力？这一系列的问题都需要有个明确的答案，不能解决这个问题的企业未来一定不可能得到很好的发展。

　　再则是企业的品牌形象定位问题。

　　过去中国的连锁药店，打赢的企业主要靠的是商品经营能力、市场营销能力与门店发展能力。包括高毛利商品的采购与销售能力、定价技术、单店营销能力、新店拓展能力等等。这些能力支持做成功的多数企业的品牌形象都是以低价为核心。其品牌内涵就是低价。但这一品牌形象在未来还适用吗？在新市场还适用吗？是否要进行调整？如果要调整，那么是什么呢？如果确定了一种新的品牌形象，那如果让企业的经营内涵确实与这一形象吻合呢？这一企业新的形象如何才能建立起来呢？

　　还有就是企业的各项核心技术如何发展的问题。

　　企业的信息技术、人力资源管理技术、组织管理技术、门店管理技术、业务流程重组、物流技术、新店发展技术等等各种连锁药店的核心技术如何进行持续的升级？向哪个方向升级？升级过程中如何进行资源投入？如何运用互联网技术进行升级等等，都是企业需要认真决策的问题。

　　其它还包括供应链战略、物流战略、企业文化战略等等各项战略。未来都可能面临全新的变化。一旦战略错误，满盘皆输。而最大的难题就在于这个世界的变化越来越快。过去打固定靶的战略制定方式正变为打移动靶的战略制定模式。企业在制定战略过程中需要进行一系列不确定预测。而用于进行预测的信息明显不足。这对企业的战略制定和调整能力提出了极高的要求。

　　第二，供应链与价值链整合能力

　　供应链与价值链的整合能力在未来将变得越来越重要。它将从根本上决定了药品零售企业的基本竞争力。

　　首先是价格战的问题。

　　中国的药品零售业在过去十多年来，打了很长时间的价格战。未来是否就不需要打价格战了呢？消费者未来是否对价格就不敏感了？当然不是，价格是商品流通经营的核心。而且药品的消费者一直都会是以中老年人，家庭主妇为主。他们一直是社会中的价格敏感者。价格战永远存在，虽然价格战不是竞争的唯一要素。但未来与过去的差别在于，未来价格战的核心是成本战，而且是规范经营前提下的成本战。过去的价格战，更多靠的是定价技术，而有的企业靠的是不规范经营，比如逃税及不为员工购买五险一金等方式形成的成本优势。未来，随着中国不断地进行法制社会建设，将来还想靠违法经营以获得成本优势的企业将会面临巨大困难。甚至将面临牢狱之灾。企业如何通过自己的经营管理以获得成本优势，将是药品零售业者必须面对的重要问题。要得成本优势，核心方式无非三点，一是能过规模优势形成成本优势。二是通过供应链及价值链的整合以获得成本优势，三是通过不断地提升企业经营管理效率以降低企业经营成本。规模的提升不是想提就提的，是个持续的过程，受很多条件的制约。企业经营管理效率是企业管理的硬功夫，从企业成立之初就开始，并将一直持续下去。过去和未来都是一样的。而供应链和价值链的整合却具有各种的可能性。一旦企业能够进行良好的供应链与价值链整合，将使企业在成本上形成优势，从而在未来形成本成竞争力，同时也就使企业能够持地进行价格战。

　　其次是如何进行供应链与价值链整合的问题。

　　供应链与价值链整合，主要有几种方式。一是供应链体系的整合。核心是减少中间环节和物流路程。很多企业的商品供应，通过全国总代理、区域总代理、一批、二批，甚至还有地方性的批发企业进行流通。每增加一个流通环节，必然增加一道流通成本。包括这道流通环节的运输费用、仓储费用、人工费用、资金费用、沟通成本、商品损耗成本、管理费用及环节中的企业利润等等。每一道环节都少不了。这无形中一定会增加商品流通的成本。减少这些中间费用，将使企业的流通成本大幅下降。二是对价值链的改善。一个产品的经营销售成本。其构成包括了制造成本、流通成本、市场营销成本、销售队伍管理成本、客户服务成本、失败成本等一系列成本。价值链整合就在于通过生产企业与商业企业的合作。减少生产企业的营销成本、销售队伍管理成本、客户服务成本、失败成本等各项成本。为项成本在生产企业经营中占了很大一块成本费用。降低了这些成本，生产企业就可以把这些成本的很大一部份让度给商业企业及消费者。从而让商业企业进一步具备更强的成本优势。从而有更大的成本优势。

　　再则就是更深层次的工商联合。

　　未来的市场将不再是药店与药店的竞争，与不只是生产企业与生产企业的竞争。它将会形成更加复杂的竞争态势。而其中一个重要的特别就是供应链与供应链的竞争，价值链与价值链的竞争。过去大家谈到的战略合作伙伴关系，往往都停留在口头上，名义上。但是在未来，随着竞争的深入，真正意义上的战略合作伙伴关系将会形成。原因很简单，无论是生产企业还是零售企业，其企业的资源都是有限的。生产企业主要表现在企业的经营费用及销售支持能力，而零售企业则表现在某一产品类别销售总量上。生产企业不可能把大量的资源投向所有流通企业去做市场，而零售企业也不可能把每一个生产企业的产品销售好，因此，双方都将面临取舍。取舍的结果就是一个紧密结合的供应链与价值链的形成。其合力与另一个供应链与价值链竞争。这样的能力将是与过去不同的一种能力。它包括了生产企业与零售企业共同战略目标的整合协同，包括了生产企业与零售企业在市场层面的协同作战，包括了大量的资源共享，包括了共同研究在全供应流程上共同提高效率与降低成本，这将会进一步找到降低成本的可能性，包括从整个供应链体系为顾客提供全新的服务。

　　因此，供应链与价值链的整合能力将会是未来药品零售企业的一项极为重要的能力。这项能力的形成，将极大地提升企业的成本优势，同时大力加强了企业的销售能力，并建立起一种全新的顾客服务能力。（本文作者为云南鸿翔一心堂药业（集团）总裁赵飚）

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